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媒體報道

“九州通模式”再升級,打通醫療衛生服務最後一公裏

500万彩票官网:2019-11-01來源:證券日報作者:李萬晨曦
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從“赤腳醫生”到“萬元戶”,再到資産規模達600多億元的上市公司掌舵人,500万彩票(簡稱“九州通”)董事長劉寶林經曆了中國醫藥流通體制變革的全程,他主導創造的“九州通模式”在平抑藥價、減輕消費者負擔方面起到了積極地作用,被稱爲中國醫藥商業史上一項突破

近日,《證券日報》記者赴九州通實地采訪了解到,信息智能技術已經融入這家企業的各個服務平台和服務環節,而且,公司已將“互聯網+醫藥”用于基層醫療服務。

 

創立“九州通模式”

曾是“赤腳醫生”的劉寶林生于上個世紀五十年代初。改革開放初期,他爲了改變生活,一邊上班一邊嘗試經商,逐步發現藥品批發這個“富礦”。1985年,他創辦了天鵝鎮醫藥品批發部。僅僅兩年後,他便成爲當時令人豔羨的“萬元戶”。

後來,他把生意做到了剛成立特區不久的海南省,那裏政策相對寬松,開放程度高。“去海南是我人生中一個重大轉折點,之前只是爲了生存,從那以後我堅定要做藥品批發行業,這也爲後來九州通的發展打下了基礎。”劉寶林說。

经过一段时间打拼,刘宝林又回到湖北创业。但在 1999 年之前,医药流通行业不允许私人资本直接参与,私营企业必须以挂靠国营机构。这类私营企业被叫做“红帽子”企业。

自己干事业还要戴红帽子,企业发展受到很多制约。我还是想成立自己的公司。”刘宝林说。1999 年 3 月 9 日,刘宝林与合作伙伴共同出资 200 万元,在武汉成立了武汉均大储运公司,当年就实现销售收入 4 亿元。这就是九州通的前身。

政策的坚冰打开了——1999年 11 月 1 日,原国家经贸委下发《医药流通体制改革指导意见》,允许并鼓励各行各业、各种经济成份以兼并、重组、联合等多种方式参资入股医药流通企业。从此,多种所有制形式的医药流通企业先后涌现,九州通迎来了发展契机。

2000年1月,湖北九州通醫藥有限公司正式成立。在隨後5年內,它從一家名不見經傳的地方企業,迅速攀升至全國醫藥商業企業第四的位置。當時,幾乎所有的民營醫院都是九州通的客戶。“九州通模式”被認爲是中國醫藥商業史上一項重大突破。

所謂“九州通模式”,是一種規模大、價格低、現款交易的“快批模式”。就是將提交訂單、交貨、回款等發生在不同時空的環節壓縮于一點,省略了人員促銷、催貨、催款等一系列步驟,以速度求效益。這一模式充分體現民營企業的靈活性,沖擊著資金回籠慢、藥品周轉率低的國有企業,打破了國有企業的市場壟斷。

九州通模式”在平抑藥價、減輕消費者負擔方面起到了積極地作用,促進了醫藥物流行業的發展。

 

實現全流程智能化管理

2006年至2010年是九州通轉向多元化發展的階段,也是第二次創業階段。公司業務向中藥、醫療器械、醫藥零售、電子商務、醫藥工業等領域拓展,構建起集團商業模式。

這一階段,九州通進行股改,引入外部資本,建立現代企業制度。2010年11月,九州醫藥集團在上交所上市。

上市以来,公司营业收入年均复合增长率基本保持在20%以上,总资产由上市初的81.19亿元增长到2018年的666.74亿元,营业收入由212.52亿元增长到2018年的871.36亿元。目前,公司已基本完成全国布局,營銷網絡覆盖全国95%以上行政区域,在大部分区域中心城市和省会城市兴建了31家省级子公司、100家地市级分子公司。

2011年至2016年,九州通展开了扩大戰略業務规模的第三次创业,托管医院药事、参与集中采购、探索医药电商新业态、打造中药产品品牌和医疗器械服务品牌等,成为引领行业创新的先锋企业。

九州通上市以來,物流行業現代化、智能化突飛猛進。以前庫房發貨是紙單揀貨,訂單均爲手寫,效率低且出錯率高。現在實現了全流程智能化管理。”劉寶林說。

九州通建立了131座现代化医药物流中心,广泛使用具有自主知识产权的仓储管理系统(LMIS)、设备控制系统( WCS)、运输管理系统(TMS)、第三方物流平台、药品监管码采集等系统,这些先进的物流与信息技术成为九州通核心竞争力。

九州通醫藥集團東西湖物流中心是國內最先進的現代醫藥物流中心,也是全球最大的醫藥單體物流中心,因此被稱作“1號項目”。這個物流中心的貨物存量爲60萬件,品規數達到3萬個,訂單處理能力及出庫能力均可實現10萬條/天,差錯率控制在萬分之一,支持年銷售額達120億元。

2014年東西湖物流中心“1號項目”上線運營後,九州通醫藥物流有限公司隨即成立。這標志九州通開始步入商流、物流分離的新時代。

商流和物流的分离,可以实现信息化的集成施工,开展现代化物流外包服务。九州通要变成高科技物流企业。” 九州通医院业务总裁兼党委书记陈波介绍。

九州通物流公司推出九州雲倉全國物流平台並進行全國並網,爲醫藥生産、商業、連鎖企業、物流企業提供雲上物流供應鏈解決方案。在九州雲倉技術的幫助下,作業同步性提升16%,作業准確率提升至99.99%,日行走距離減少3.4km,作業時長縮短2小時。

 

“家文化”凝聚九州通人

九州通創業和發展,不是劉寶林一個人的奮鬥。從家鄉應城到海南,再回到湖北,到如今達到近千億規模,劉寶林與家人一起打拼,企業也形成了特有文化——“家文化”。

劉寶林說,“家文化”的內涵,是把“尊重員工、關心員工、成就員工”作爲核心,將員工思想和行爲統一于企業發展的遠景目標,堅持“責任心、危機感、執行力、融合度”的核心價值觀。“家文化”作爲紐帶,增強了整個集團的凝聚力、向心力和競爭力。

呂勇軍是九州通湖北公司分銷業務部商業大區業務部的一名員工,接受記者采訪的當天下午,他要去完成一筆1000萬元的回款,于是,只好利用午飯間隙與記者見面。

這是我人生的第一份工作,一幹就是14年。”呂勇軍說,“我起初在倉庫做發貨工作,後來通過競聘來到業務部,目前已成爲了分銷的業務骨幹。我在公司能找到歸宿感。”呂勇軍說。

我們提倡領導爲員工服務,員工爲客戶服務。而怎麽讓手下的員工變得很優秀,是領導層的責任”,陳波對記者說,“我覺得,企業從最初只有幾十人到現在超過幾萬員工的規模,一直能做到團結,靠的是一種精神,那就是‘家文化’。”

据陈波回忆, 2005年,福建遭遇了台风“龙王”的袭击,山洪淹没了大半仓库,价值2900万元的药品全部被损毁。8天时间里,员工众志成城,积极抢险救灾,直至恢复营业。有的员工负了伤,仍然坚持救灾。“虽说不是战争年代的英雄,但是九州通人表现出来的使命担当和大无畏精神很感人。”陈波说。

 

“互聯網+醫藥”賦能基層醫療

進入“十三五”期間,隨著《健康中國2030規劃綱要》實施,“共建共享、全民健康”的戰略要求更加明確,500万彩票app、零差率、分級診療等醫改政策逐一到位,形成醫藥終端分銷占據主體的趨勢。2015年10月,九州通醫藥集團公司集中整合經營戰略,于2016年正式推出了“天鵝戰略”。

天鵝戰略”以提升醫藥供應鏈的大協同爲目標,運用先進的信息化和人工智能技術,實現從制藥企業至醫藥終端的“點到點”藥事服務和信息對接,不斷加快升級醫藥物流、電商平台和IT信息化。通過“互聯網+醫藥”的網絡平台,爲醫藥流通和醫療機構提供中西成藥、中藥産品、醫療器械和消費品的供應鏈服務。

在傳統的分銷業務上,我們進行了創新,依靠先進信息技術完善FBBC平台。”劉寶林說。其中,“F”即上遊藥品生産企業,首個“B”即九州通,第二個“B”即終端藥店和診所,“C”即消費者。通過FBBC模式,打造鏈接醫藥全産業鏈的健康管理平台,滿足終端消費者的需求,將成爲公司新的核心競爭力。

九州通在基層醫療的業務布局逐步深入。通過對互聯網和大數據的應用,一方面,結合基層醫療工作者的實際工作場景和業務需要,公司提供多方面的賦能;另一方面,通過打通醫療衛生服務的最後一公裏,讓老百姓獲得更好的醫療服務。今年上半年,第三屆全國基層衛生信息化創新大賽宣布15個優秀案例中,九州通旗下九州通健康管理有限公司的兩個項目入選。

對于九州通電子信息化平台創新,劉寶林說:“企業要做的首先是對社會有貢獻,然後才是追求利潤,這樣才走得遠。賦能基層醫療機構,爲基層醫療做好服務,是我們的追求。”